“无中生有”的文化强企

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发布时间:2018-10-31 22:02

“无中生有”的文化强企

2018-11-01 12:13来源:国资报告改革/人才/混改

原标题:“无中生有”的文化强企

文化央企先行者之华侨城

国务院国资委出资的部分央企,以及部分二级、三级企业是将文化产业作为主业的。在国资委的统一监管下,这一部分企业加快改革进程,探索了更加市场化的发展路径,在创造社会效益和经济效益之间找到了很好的平衡点,一定程度上为其他文化类央企的改革发展提供了镜鉴。

华侨城:着力打造标杆文化央企

文 · 记者 刘青山

《国资报告》杂志2018年第9期

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总部位于深圳的华侨城集团,是国资委出资企业中为数不多以文化为主业的央企之一。成立三十多年来,华侨城打造了欢乐谷连锁主题公园、锦绣中华、世界之窗等知名的文旅品牌,在我国文化产业中占据重要位置。

近几年来,华侨城的发展明显提速。

2012年,华侨城营业收入为406亿元,利润为57亿元。2016年,分别达到542亿元,95亿元;2017年更是跃升到801亿元和191亿元,提前完成十三五效益翻番的目标,资产总额从2012年底的931亿元增加到2017年末的3199亿元。当前,华侨城的效益水平位列央企前20位,收入和利润增速位列央企前10名,连续多年稳居主题公园全球四强、亚洲第一。

2017年,华侨城集团确定了中长期战略目标,致力于以“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”承接国家战略,践行央企的政治责任、社会责任、经济责任,在推动我国文化产业大调整、大融合、大发展过程中地位日益凸显。

值得关注的是,华侨城的快速发展,一方面离不开战略布局的持续优化,另一方面离不开全方位改革,充分激发内部活力。2018年初,华侨城又布局了二级以下企业全面混改的战略任务,为文化类国企改革调整继续发挥着示范效应。

“无中生有”的文化强企

很多人有一种误解,央企的发展壮大离不开垄断背景和资源优势。但实际上,大多数央企并没有这样的好运,比如华侨城。

华侨城前身是国务院侨办下属用来安置归国华侨的一家农场。1985年,鉴于蛇口模式的成功,国务院同意将农场划为开发区,并组建了华侨城。

华侨城初建时,就突破当时普遍施行的开发常规,提出“先规划,后建设”的开发原则,以规划为龙头,构建成华侨城可持续的发展平台。在其它新建开发区的建设者忙于引进外来产品、设备和资金时,华侨城高价引进的第一个“项目”,是以年薪11万美元的高薪聘请新加坡国家规划大师孟大强作为顾问,来设计规划这最初的4.8平方公里土地。

华侨城的又一创举,开创了中国文化旅游的先河。

1989年深圳推出了中国第一个主题公园“锦绣中华”,可以说,这一产品完全是被逼出来的。当时的华侨城,手头既无名山,又无大川,只能白手起家,从无到有地用文化包装出一个前所未有的旅游产品,也为华侨城打下了强烈的文化烙印。

1992年,邓小平南巡讲话时参观了“锦绣中华”,对华侨城创新出来的旅游模式表示了充分肯定。

此后,华侨城保持了文化为核、持续创新、市场化运营的思路,先后开发了中国民俗文化村、世界之窗等第一代静态观赏型产品;欢乐谷为代表的第二代互动体验型产品;以深圳东部华侨城旅游度假区为代表的第三代生态旅游度假区产品;以深圳欢乐海岸为代表的大型综合体项目等第四代产品。

与此同时,华侨城形成了“旅游+地产”为主的创业模式,用旅游扩大社会影响,用地产收益反哺旅游,实现良性互动,取得一定成绩。

在回顾发展历程时,华侨城集团领导认为,华侨城的壮大得益于三大要素:一是昂扬向上的企业文化;二是坚定不移的品牌意识;三是与时俱进的发展模式。

扩展边界

2014年,段先念执掌华侨城之后,花了一年半的时间,对华侨城原有的产业、项目进行深入调研。在他看来,旅游地产模式已经遇到瓶颈。

2015年8月,段先念以《我们的华侨城》为题,与公司员工探索华侨城未来将向何处去。他提到,华侨城要扩展华侨城文化和旅游产业边界。一是要继续推进“旅游+地产”的创业模式;二是创新“旅游+互联网+金融”的补偿模式;三是深耕“文化+旅游+城镇化”的发展模式。

“华侨城的产业终极选择是什么?我认为,永远是“旅游”。文化、房地产、金融、互联网都是我们做大旅游的手段和物质基础”,段先念说。

2017年,华侨城集团出资100亿元组建华侨城文化集团,定位为中国城市文化运营商,是华侨城三大板块之首,承担着整合提升原有的文化演艺、文化创意、艺术展示、儿童娱乐业务的重任。

对此,华侨城文化集团总经理胡梅林表示,之前文化产业往往被定义为公益事业,商业性不足,中外皆然。“文化和旅游的融合,必将演绎出全新的产业发展格局”。他说,文化是旅游最好的资源,旅游是文化最大的市场,也是文化变现的捷径。两大产业相互交融、相得益彰,文化有利于旅游的特色化、品质化、效益化发展,旅游有利于文化的吸引力、竞争力、影响力提升。

2018年3月,文化和旅游部的组建,基本确立了“旅游以文化为核心”的旅游业基本原则。

在改革中,华侨城另一个令人瞩目的动作,是基于“旅游+互联网+金融”的模式指引,开启了管理输出的新业务板块,新生的华侨城旅游投资集团承担了这一重责。

旅投集团以轻资产模式,通过景区托管的形式,入驻国内一批知名景区,输出管理模式而获得利润,仅仅是2017年就实现了景区管理业务从0到26家的跨越式发展,其中最瞩目的案例莫过于让被摘牌的山海关景区重新恢复了国家5A级头衔。目前华侨城在全国运营和管理主题景区已经突破了30家,平遥古城、大理古城、昆明世博园、茅山景区等著名景区已经打下了“华侨城”的烙印。

在“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”创新发展模式的引导下,华侨城各业务单元全国布局步伐加速,目前在全国重点城市已开发建设大型旅游综合项目18个,三四线城市布局更多。

全面改革激发内部活力

“我们发誓要保旅游老大地位,可是恒大旅游集团2017年的销售收入将会达到800亿”……

“万科80后已走上集团领导岗位,而华侨城的70后还在“助航班”培养。比起马云、任正非们,我们愧对这个英雄辈出的时代”……

2014年之后,华侨城多次就自身发展现状进行深刻反思。

2016年8月1日,段先念在名为《我们要改革》的内部讲话中提到,华侨城已经到了非改革不可的时候。“我们的体制机制太陈旧,跟不上时代的要求。”

华侨城谋划的改革分为两个层面,一是宏观层面的体制变革,二是微观层面的机制创新。

前者最典型的动作,是参照军队改革理念进行的内部管理体系变革。2016年开始,华侨城相继成立旅投集团、文化集团、欢乐谷集团和资本投资管理集团;组建了被称为战区的区域集团公司——在深圳本部,华侨城成立三家区域集团公司:深东集团、深西集团、光明集团,负责珠三角区域业务。此外还有北方集团、华东集团、中部集团、西部集团以及专责一地的云南集团、海南公司。

华侨城总经理姚军说,华侨城集团对区域集团采取权力下放、决策下移、自由组阁原则,将其作为实施新型城镇化战略的主要平台和实施主体。

为了配合宏观布局调整,华侨城对考核机制、用人机制、决策机制和分配机制进行了优化。

比如,华侨城组织了多次公开竞聘,对部分新公司实行企业“一把手”提名,组织部门负责筛选,领导集体投票选聘的方式,体现民主集中制,授予子公司一把手“组阁话语权”。康佳集团、资本投资公司、旅投公司、光明集团等成员单位吸引了一批高素质、新领域人才。

再比如,华侨城探索“一企一策”考核机制,突出“奖励到位,上不封顶”,推进按业绩论薪酬。

2018年新春,华侨城集团34名部门负责人全体起立,12个工作日完成了15名正职、20名副职竞聘,其中有7名80后。

在体制机制改革的同时,华侨城也改变了工作方式。

按照华侨城的说法,塔山是辽沈战役的关键,“塔山拿下来,解放全国的时间就提前了”,因此华侨城集团要求,战区每个公司都要确立自己的“塔山”,战区总部也要确定自己的“塔山”。

华侨城集团也确立了自己的“塔山”,那就是就是云南旅游。

2017年4月12日,华侨城集团重组云南世博集团、云南文投集团,布局云南全域旅游发展,深耕云南旅游。随后,华侨城集团将2018年确定为“云南年”,明确提出要举全集团之力,在云南实施一次“大会战”。

2018年7月22日,华侨城集团“云南大会战启动大会”举行。

在这场大会上,华侨城集团旗下云南集团、云南世博集团、云南文投集团分别与云南省各州市县区政府签约项目20余个、与国内大型企业签约项目40余个,累计60余个签约项目,逾千亿签约金额。

段先念在会上表示,本次“云南大会战”,充分体现了集团军作战的优越性。未来,待云南全域旅游布局显现成效,“云南大会战”的模式将推向全国,遇到重大项目均可采取全集团作战,相互增援,攻坚作战。

全面混改增强行业带动力

在总结过去几年快速发展经验时,段先念认为,这是混合所有、共同发展的结果。“现在,华侨城几乎所有项目都有合作伙伴,混合所有制改革已经是我们绕不开的命题”。

华侨城的混改始于2000年。当时,华侨城在推进第一轮全国布局的时候,与朝阳区南磨房乡合资设立了北京世纪华侨城,与民营企业合资设立了上海天祥华侨城。

近几年,华侨城混改的成功案例更是不断涌现。比如房地产公司收购民营企业恒祥基公司51%的股权,弥补了华侨城在城市更新领域的短板。华侨城集团通过增资扩股方式收购云南世博、文投集团,收购深圳光明集团,与沣东集团合资成立项目公司,使得华侨城获得了发展所急需的资源、团队,也促进了地方国企的效率提升,为地方国企提供了更大的发展平台,成为央地混改的典范。

与此同时,华侨城也推动了以“关键人才及其团队”为核心的混改,比如商业公司、旅投公司和欢乐谷集团的设立,实施员工持股,绑定核心人才,释放团队活力;为了优化主营业务,在剥离纸包装业务过程中,惠州华力的原管理团队参与接手纸包装生产制造业务,也是混改的典型案例。

通过上述混改,华侨城快速切入了亟需进入的领域,缩短了摸索周期,降低了风险,增强了自身实力。

被混改的一方也明显受益。2017年,华侨城通过华侨城云南公司分别持有了云南世博、云南文投两家企业51%的股份。

云南文投集团总经理游炜说,与华侨城重组后,集团在考核激励上,严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬,打破过去“吃大锅饭”的方式,激发员工动力。混改后,云南文投的利润从2016年2000多万元增至2017年的1.5亿元,收入从38.9亿元增长到52.2亿元,资产从63亿元增长到77.9亿元。

2017年,云南世博实现营业收入31.7亿元,比上年同期增长31.6%。利润总额约11亿元,同比增长13倍。集团综合接待游客999万人次,同比增长16.3%。

正因为如此,2018年华侨城的年度工作会议上,华侨城提出,2018年要有新作为,这个“新作为”就是在集团二级以下企业全面推行混合所有制改革。

具体来说,是要争取在五年内通过混改实现华侨城参控股上市公司从6户增加到10户,合并口径资产总额增加到5000亿元以上,实现二级企业混改率80%,三、四级企业混改率100%,引入非公资本1000亿元以上,引入战略合作伙伴20家以上。

针对不同类型的资产,华侨城确立了不同的混改路径。

一是“靓女先嫁”,即拿出优良资产引入国内外“高手”作为战略合作伙伴混改,进一步增强行业话语权,提升协同效应。二是“平女型”企业重组性混改,重构企业原有业务、架构、流程、人员,激活沉淀资源,实现企业的破茧重生。三是“丑女型”企业剥离性混改。能混则混,不能混则“去”。四是“混改”企业重构性再“混改”。

作为华侨城控股的公司,康佳集团已在混改中走在了前列。今年5月,康佳提出,要对所有业务进行不同程度、不同方式混改。

如今,不同层级不同形式的混改正在华侨城所属企业次第展开。

对于今天的华侨城来说,推进混合所有制改革与华侨城的“文化+旅游+城镇化”和“旅游+金融+互联网”的创新发展模式已经高度融合在一起,也将是其实现跨越发展的重要路径。

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